Schnellere Prozesse, geringere Kosten, höhere Einnahmen: Die Erwartungen, die Mittelständler mit der Einführung einer neuen ERP-Software verbinden, sind oftmals hoch. Doch damit ein ERP-Projekt optimal umgesetzt werden kann und nicht scheitert, braucht es mehr als nur eine gute Softwareauswahl.

Die gute Nachricht zuerst: Nur wenige ERP-Projekte im Mittelstand scheitern gänzlich. Dass ein Unternehmen fünf-, sechs- oder gar siebenstellige Summen ausgibt, ohne letztlich mit einem funktionierenden ERP-System belohnt zu werden, kommt kaum vor. Nicht selten jedoch dauern die Projekte weit länger oder kosten wesentlich mehr als ursprünglich berechnet, oder aber sie decken nur einen Teil der ursprünglichen Zielvorstellungen ab. Woran aber liegt das?

Hürde 1: Unternehmensstrategie fehlt

Das wichtigste Hindernis für die erfolgreiche Einführung einer ERP-Software liegt in der unternehmerischen Denkweise selbst, genauer gesagt in einer nicht vorhandenen oder nicht genügend durchdachten Unternehmensstrategie. Viele Mittelständler gehen davon aus, dass sie mit Hilfe von neuen Technologien anstehende Probleme bewältigen können und vergessen dabei, dass diese Technologien lediglich Werkzeuge sind, die ihre Nutzer bei deren Herausforderungen unterstützen. Sie funktionieren somit lediglich im Rahmen einer Koexistenz zur eigentlichen Unternehmensphilosophie. Fehlt diese jedoch, kann auch die beste Software keinen Erfolg garantieren. Im Fokus jedes Mittelständlers muss also vor jedem IT-Projekt zunächst die Entwicklung einer eigenen Unternehmensstrategie stehen. Welche neuen Geschäftsbereiche sollen eröffnet werden? Welche Märkte sollen angegangen werden? Wo möchte das Unternehmen wann stehen? Welche grundsätzliche Richtung wollen die Verantwortlichen einschlagen? Welche Wettbewerbsvorteile hat die Gesellschaft und wie sollen diese Vorteile erweitert und definiert werden? Derartige Zieldefinitionen sind die Basis für jedes erfolgreiche ERP-Projekt. Ohne sie ist auch die beste Lösung zum Scheitern verurteilt.

Hürde 2: ERP-Strategie fehlt

Auf Basis dieser Zielvorstellungen muss nun die IT-Strategie – und in diesem Rahmen natürlich die ERP-Strategie – ausgearbeitet werden. Damit werden zum Beispiel Arbeitsabläufe festgelegt. Welche Prozesse sollen optimiert werden und wie lassen sie sich mit Hilfe der ERP-Lösungoptimieren? Wo will die Gesellschaft ihre Effizienz steigern und ist dies mit Hilfe von IT möglich respektive wie ist dies möglich? Fehlt die ERP-Strategie, leidet die Qualität des ERP-Projekts. Anders gesagt: Nur eine langfristige ERP-Strategie erlaubt es, die Software optimal zu nutzen und deren Erfolg für die nächsten Jahre sicher zu stellen.

Hürde 3: IT Strategie passt nicht zur Unternehmensstrategie

Ein weiterer Fehler ist die fehlende Anpassung der IT-Strategie an die sich verändernde Unternehmensstrategie. Im Laufe der Jahre ändern sich Zielsetzungen und Bedingungen, denen ein Mittelständler unterliegt. Neue Produkte kommen auf den Markt. Alte Märkte entfallen, andere entstehen. Wettbewerber verschwinden, andere tauchen auf. Vielleicht wechseln auch Produktionsbedingungen oder aber das Alleinstellungsmerkmal der eigenen Produkte ist plötzlich überholt und muss angepasst werden. Wird in diesem Zusammenhang nicht gleichzeitig die IT- und damit die ERP-Strategie angepasst, ist die funktionierende Koexistenz von IT- und Unternehmensstrategie nicht mehr gewährleistet.

Hürde 4: Analysephase wird unterschätzt

Ein potentieller Schwachpunkt ist auch die Analyse eines ERP-Projekts. Diese Phase setzt voraus, dass sich ein Unternehmen der eigenen Geschäfts- und IT-Strategie bewusst ist. Doch häufig ist den Verantwortlichen nicht klar, warum sie die ERP-Lösung im tieferen Sinne einsetzen und welche Schritte dazu notwendig sind. Wenn das Projekt ein Erfolg werden soll, müssen diese Punkte allerdings erarbeitet werden. Kernprozesse und Kerngeschäftsfelder des Kunden, die die neue Software zwingend abbilden muss, müssen definiert werden. Zudem muss der Zeitaufwand berücksichtigt werden, den die Datenmigration respektive Altdatenbereinigung benötigt. Auch die Vorgehensweise im Umgang mit Bewegungsdaten will festgelegt werden und vieles mehr: Was passiert mit Vorgängen, die vor dem Stichtag der Umstellung in Auftrag gegeben wurden, aber danach erst abgeleistet und verrechnet werden? Wie sollen offene Rechnungen behandelt werden? Was ist bei Restleistungen zu berücksichtigen? Zwischen fünf und 100 Manntagen werden je nach Größe des Unternehmens für die Analysephase veranschlagt, in der der Kunde gemeinsam mit den IT-Experten die eigenen Prozesse und Ziele strukturiert und im Rahmen eines methodischen Vorgehens analysiert. Dieser Zeitaufwand wird häufig unterschätzt. Außerdem besteht die Gefahr, die Ergebnisse der Analyse während des Projektes aus den Augen zu verlieren. Auch dies endet schlimmstenfalls mit einer Zielverfehlung im Projekt.

Hürde 5: Zeitbedarf des ERP-Projekts wird zu gering angesetzt

Ein weiterer möglicher Schwachpunkt ist der Zeitbedarf des ERP-Projekts. Er wird nicht selten zu gering angesetzt. In der Folge entfallen zum Beispiel unbedingt notwendige Testphasen, da der zu diesem Zeitpunkt bereits entstandene Termindruck zu groß geworden ist. Oder aber dringend notwendige Anpassungen und Schulungen können nicht mehr durchgeführt werden, da der Termin, an dem die neue Lösung live gehen sollte, zu nahe gerückt ist. Daher ist es wichtig, im Vorfeld die Zeitplanung genau zu definieren und im Budgetplan zu berücksichtigen sowie im Nachgang den Terminplan Meilenstein für Meilenstein zu überwachen.

Hürde 6: Controlling wird vernachlässigt

Aus dieser Überlegung ergibt sich Schwachpunkt Nummer sechs: Viele Mittelständler haben keine Vorstellung von dem zeitlichen und finanziellen Aufwand, der für das Controlling, die Überwachung und das Management eines ERP-Projektes nötig ist. Zwischen 10 und 20 Prozent eines Projektvolumens entfallen auf diese Dienstleistungen. Und sie sind nicht alleine von Seiten des IT-Dienstleisters zu bewältigen: Sowohl das Partnerunternehmen als auch der zukünftige Anwender muss einen Projektmanager abstellen, der die interne Kommunikation und das Projektmarketing überwacht und leitet. Aufgabe dieses Projektcontrollings ist es, Kosten, Termine und Nutzen zu beobachten und bei den ersten Anzeichen von Abweichungen – etwa in puncto Budget oder bei der Zielplanung – einzugreifen. Nicht immer darf dann die Devise lauten „zurück zum Ursprung“. Manchmal stellt sich im Laufe eines Projektes heraus, dass sich Ziele oder auch Bedingungen verändert haben und auf anderem Weg besser zu bewältigen sind. Dies muss berücksichtigt und gegebenenfalls im Projekt nochmals umgeplant werden. Manchmal müssen sogar innerbetriebliche Veränderungen vorgenommen werden, um das Projekt zu optimieren. In diesem Zusammenhang kann sich der Aufwand erhöhen oder reduzieren.

Hürde 7: Fehlende Unterstützung der Geschäftsführung

Jedes ERP-Projekt ist ein partnerschaftliches Vorhaben, in dem der Kunde und der Dienstleister zusammen am Erfolg arbeiten müssen. Es ist unumgänglich, klare Verantwortlichkeiten zu definieren und festzulegen, wer was wann macht. Zudem muss berücksichtigt werden, dass die Projektpartner, also die Menschen, die im Projekt zusammen arbeiten, gewisse Kommunikationsregeln beachten. Dies erfordert Verständnis der Beteiligten untereinander für die jeweiligen Belange des anderen. Außerdem müssen Probleme – auch zwischenmenschliche – angesprochen und aus dem Weg geräumt werden. Nicht zuletzt verlangt dies von der jeweiligen Geschäftsführung, die Projektverantwortlichen während der Projektlaufzeit von ihrer eigentlichen Tätigkeit ganz oder teilweise freizustellen und zu unterstützen. Werden Mitarbeiter zu wenig entlastet und müssen sie die zusätzliche Arbeit im Zuge der ERP-Einführung neben dem Tagesgeschäft erfüllen, führt dies zwangsläufig zu Überforderung und Unmut. Daher muss neben der zeitlichen Unterstützung auch menschliche Hilfe ansetzen: Die Unternehmensleitung muss Projektmarketing im eigenen Unternehmen betreiben und das betreffende Personal fördern und davon überzeugen, dass sich die notwendige Mehrarbeit langfristig bezahlt macht. Nur dann sind die Betroffenen optimal gerüstet, um das Projekt erfolgreich zu begleiten. Fehlt diese Unterstützung, kann auch dies zum Scheitern des Projekts führen.

Hürde 8: Datenmigration schlecht vorbereitet

Ein weiteres Thema, das bei der Neueinführung von ERP-Software gerne unterschätzt wird, ist die Datenmigration. Denn sie beschränkt sich nicht allein auf die Übertragung der Altdaten vom bisherigen IT-System auf die neue Lösung. Zuvor müssen die alten Daten gezielt aufbereitet werden: Karteileichen, inaktive oder alte Datensätze müssen ebenso gelöscht werden wie ein überholter Artikelstamm. Zehn Jahre alte Rechnungen müssen in der Regel ebenso wenig in das neue System überführt werden wie Produktinformationen von Produkten, die längst nicht mehr vom Unternehmen vertrieben werden. Andere Daten gilt es aufzubereiten oder neu zu strukturieren. Geschieht dies nicht, führt die neue Software den Ballast des Alten weiter mit.

Hürde 9: ERP-Projekt wird nicht methodisch angegangen

Nicht zuletzt kann auch in der Vorgehensweise des beteiligten IT-Dienstleisters während des IT-Projektes ein Mangel vorliegen. Dies gilt etwa dann, wenn keine Projektmethodik und Vorgehensweise als Grundlage dient. Jedes Projekt sollte methodisch abgewickelt werden – von der Analyse über das Angebot, den Vertrag, der die Leistung beschreibt, bis hin zum Projekt selbst. Dieses Vorgehensmodell muss auch die Kommunikation regeln und zum Beispiel auch einen Projektlenkungsausschuss beinhalten, der auf Managementebene wahrgenommen wird. Der Projektfortschritt respektive die Meilensteine müssen definiert und sämtliche Schritte genau dokumentiert werden. Dabei gilt nicht zuletzt: Schlankere Projekte, die nicht bis ins letzte Glied alle Wunschträume des Mittelständlers erfüllen sollen, sind oftmals erfolgreicher als das große Projekt, das alle Zielvorstellungen abdeckt. Denn häufig stellt sich im Verlauf der Arbeiten heraus, dass von den ursprünglich gestellten Anforderungen rund 80 Prozent tatsächlich Sinn machen, während die letzten fünf Prozent nur wenig Mehrwert einbringen, aber sehr viel Aufwand und Geld kosten. Wer also kleiner beginnt und später ergänzt, ist oftmals besser beraten als derjenige, der alles von Anfang an perfekt lösen möchte. Und er erhöht damit die Chancen, dass sein ERP-Projekt auch tatsächlich ein voller Erfolg wird.

(wh) Autor: Thorsten Behrens

Bericht von Channelpartner.de

Oben aufgeführte Regeln gelten für alle Software-Projekte, das heißt, ob es sich um die Einführung eines ERP-Systems für kleinere und mittlere Unternehmen wie zum Beispiel SAP Business One ©, Microsoft Dynamics NAV © – Navision ©, oder Lösungen wie Lexware Professional ©, Büro+ © , Sage ©, Büroware©, Mesonic © oder Selectline © handelt. Bei DMS-Projekten gilt das Gleiche: Egal ob ELO Professional ©, ELO Enterprise ©, Docuware (c), Easy Archiv © oder ein anderes DMS-System.

ERP-Projekte oder auch eine Einführung eines Dokumentenmanagement-Systemes sind komplexe Projekte, wie oben beschrieben. bdT legt sehr viel Wert auf einen optimalen Projektablauf. bdT führt ERP-Projekte systematisch und zielorientiert ein. Eine enge Zusammenarbeit ist für einen erfolgreichen Ablauf jedes ERP-Projektes und jeder Einführung eines DMS-Systems extrem wichtig. Unsere Mitarbeiter sind in diesen Bereich geschult, und werden es auch weiterhin ständig.

 

Nur so sind erfolgreiche Projekte möglich. Es ist aber ebenso wichtig, das auch der Kunde seinen Teil dazu beiträgt. Wir unterstützen unsere Kunden, falls es hier zu Unsicherheiten und Schwierigkeiten kommt, damit das Projekt nicht gefährdet wird.

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